Не существует секретного ингредиента

«Я никогда не думал, что буду ходить на работу каждый день и получать от этого удовольствие» — Андрей Бурматиков, ныне fashion-директор компании Faberlic, двадцать лет на рынке моды. Успешный консультант в области модной индустрии, ранее совладелец собственного консалтингового агентства променял свободную размеренную жизнь на жизнь в компании, переживающей взрывной рост. Кажется, что Андрей по-настоящему увлечен стратегией, которую он разработал и был приглашен реализовать в Faberlic. Он и еще несколько людей из fashion-индустрии.

Фаберлик

Суть стратегии такова. По общему представлению, Faberlic — прежде всего сетевая косметическая компания. Да, за последние годы у нее появилось еще и направление бытовой химии, но общего профиля компании это не изменило, и скорость роста была вполне умеренной. Однако два года назад компания решает выйти на рынок одежды в концепции fast fashion. И начинается что-то невероятное. «Мини-коллекция из шестнадцати женских платьев к Новому году — 2016 была “пробой пера”, но продавали ее — одно платье в секунду. Затем мы выпустили коллекцию для школьников — 400 тысяч экземпляров одежды. Половину раскупили за три дня, — рассказывает Андрей. — Наши консультанты только и спрашивали, когда будет новая партия». Темпы роста продаж Faberlic в России — 60% за первое полугодие 2016-го.

В этом году Faberlic принял решение рассказать людям о коллекциях одежды в своем каталоге. И это дало результат. Одежда привлекла внимание к бренду в целом. Ведь это абсолютно новое и вызывает интерес.

Все время предлагать людям новое, интересное — один из трех краеугольных камней, которые заложены в основу Faberlic. «Мы выросли как сетевая компания, — говорит президент компании Алексей Нечаев, — поэтому для нас важно быть новаторами: чем более инновационный у нас продукт, тем больше у наших продавцов-консультантов возможностей о нем рассказать и тем более людям интересно это попробовать. Если это косметика, то продавец расскажет, каким образом кислородный комплекс проникает в глубокие слои кожи и как “голубая кровь” спасала наших солдат в Афганистане. По поводу одежды у нас в компании была большая дискуссия: некоторые предлагали продавать то, что на профессиональном жаргоне называется basic. Но я был против, потому что убежден: надо начинать с острого fashion, в каталоге людям хочется ярких впечатлений, дизайна, — и оказался прав».

Развивая тему яркого, нового, компания стала не просто производить одежду, она запустила несколько лимитированных дизайнерских линий, в том числе три капсульные коллекции в коллаборации с Аленой Ахмадулиной. Платья от Алены Ахмадулиной, которые продаются в бутиках прет-а-порте де люкс по всему миру, теперь может купить любая женщина в России с помощью каталога Faberlic по доступной цене. Решительный ход. Но и на этом идея сделать fashion мотором продвижения не закончилась, и это по-настоящему впечатляет. Под каждую новую коллекцию fast fashion компания разрабатывает и публикует в каталоге так называемый total look — украшения, аксессуары и, конечно, косметику. Здесь, как нам кажется, и таится формула успеха, которую другие компании fashion-индустрии повторить быстро не смогут, потому что у них нет того бэкграунда, который накопила за два десятилетия Faberlic: широкая сеть продаж, умение контролировать себестоимость, наличие собственного масштабного производства, позволяющего делать быстрое обновление косметических коллекций и прекрасная маржинальность каждого продукта, особенно косметики.

Возьмем каталог «Анималиста», посвященный одноименному модному тренду. Вот юбка с остромодным леопардовым принтом — от 999 до 1399 рублей (чем меньше размер, тем ниже цена). А к ней «гламурная» помада (229 рублей), лак (199 рублей) и трехцветные тени модного оттенка хаки (299 рублей) — и еще много разных товаров в этом стиле. Вместо одной вещи — total look, включая косметику, аксессуары, бижутерию и даже нижнее белье. С точки зрения потребителя это удобно и интересно: целостный завершенный образ приобретается в одном месте, не надо ходить по разным магазинам. С экономической точки зрения это дает и увеличение стоимости покупки, и существенный рост маржинальности за счет того, что у косметики Faberlic рентабельность выше, чем у одежды. Эффективность total look — вершина экономического айсберга. А что под водой?

Во-первых, особая система дистрибуции. Андрей Бурматиков говорит, что никогда на модном рынке он не сталкивался с тем, что можно делать такой «глубокий заказ» — одно fashion-изделие, в одном цвете, в количестве до 60 тысяч экземпляров. Понятно, что это дает относительно низкую себестоимость. Но почему это возможно? Благодаря каталогу и сети консультантов-продавцов. Заходя в магазин, женщина хочет разнообразия — невозможно завесить весь магазин одной и той же вещью. Но когда та же женщина смотрит каталог, она ищет только самое интересное. То есть каталог позволяет делать узкий ассортимент, но в большом количестве.

Во-вторых, все это было бы невозможно без современного развитого косметического производства. По словам Алексея Нечаева, десять лет назад в цехе Faberlic по производству декоративной косметики работало 100 человек, которые делали 300 тысяч упаковок косметики в месяц. Теперь здесь работает 30 человек, которые производят 3 млн упаковок.

Мы там были. В цехах стоит корейское оборудование, которое делается специально для Faberlic. На нем компания быстро и с любыми изысками изготавливает косметику, призванную постоянно удивлять клиентов. Но что интересного может быть, например, в пудре? Оказывается, она может быть не только многоцветной, но и с любым рельефом — вплоть до профиля твоего любимого человека. Удивлять, удивлять, удивлять.

Вряд ли многие задумываются о том, насколько с технической (а не с химической) стороны инновационно косметическое производство. Оказалось, что автоматизация случилась только что. «Весь мир раньше делал помады в ручной алюминиевой форме, в которую наливалось двадцать столбиков-помадок, которые потом морозились в специальном холодильнике. Так было сто лет вплоть до начала 2000-х, — рассказывает Алексей Нечаев. — Несколько лет назад придумали первую машину-полуавтомат, и мы ее поставили. Потом корейцы сделали машины — полные роботы. Мы сразу стали закупать именно их. Для нас это было очень важно, так как итальянцы внушали нам лет десять, что мы никогда не будем делать помады, компактные пудры и тени сами, потому что это очень сложно. А мы делаем их уже три года, ставим линию за линией. Но если у тебя нет больших продаж, ты не сделаешь автоматизацию». И не сделаешь большие закупки, и не сможешь держать низкие цены, торгуясь с поставщиками и экономя на таможенных пошлинах. И не сможешь заставить каждый день ходить на работу талантливых людей.

О том, как складывалась стратегия компании Faberlic, Алексей Нечаев рассказывает в интервью «Эксперту».

— Алексей, компания Faberlic появилась на рынке девятнадцать лет назад как марка инновационной косметики. А теперь мы регулярно видим по телевизору рекламу женской одежды. Почему вы решили уйти с привычного рынка?

— Мы не ушли из косметики. А инновационность, или, шире, новаторство остается нашим ключевым преимуществом. Радовать и в хорошем смысле удивлять своих клиентов — сердце бизнеса Faberlic. Более того, косметика и парфюмерия по-прежнему остаются драйверами роста компании: вот уже несколько лет мы — единственные русские, входящие в сотню крупнейших парфюмерно-косметических предприятий мира.

— Что это за рейтинг?

— Ежегодный международный рейтинг Women’s Wear Daily, организованный Fairchild Fashion Media. Они каждый год отбирают сто крупнейших косметических компаний, замеряя их годовую выручку в долларах. Из-за того что критерий долларовый, мы сейчас спустились в рейтинге на несколько пунктов вниз, несмотря на то что в 2015 году продажи Faberlic выросли на 60 процентов — сказалась девальвация рубля. Тем не менее это по-прежнему неплохо, потому что за право попасть в эту сотню борются 50 тысяч косметических компаний мира.

— Если вы так хорошо развиваетесь в косметике, для чего вы пошли на рынок одежды?

— Трудно назвать одну причину. Во-первых, всегда, с момента своего основания, Faberlic действовал в логике: видишь, что женщина в чем-то нуждается или мечтает о чем-то — помоги, осуществи желание. Это нормальная мужская позиция. Так рождались все наши ключевые продукты.

— Например?

— В 1998 году мы запустили на рынок кислородную косметику. Кислородная эмульсия была открытием советских ученых, благодаря которому врачи спасали тысячи жизней наших солдат в Афганистане. Мы купили патент на накожное применение этой эмульсии и создали кремы, обладающие способностью притягивать кислород из воздуха в кожу, туда, где происходит рождение новых клеток. Не думаю, что будет большим преувеличением сказать, что мы предложили женщинам самую эффективную косметику из возможных.

— Но открытия такого уровня в науке происходят не так часто, чтобы сделать их центром компании, работающей на рынке потребительских товаров.

— Поэтому мы и говорим о новаторстве. Когда в 2011-м Faberlic начал выпускать бытовую химию, как и в косметике, мы не собирались делать «просто» продукты. Сейчас хит продаж в линии «Faberlic дом» — концентрированный стиральный порошок. В Европе 450-граммовая упаковка порошка, которой хватает на три стирки, — нонсенс! А у нас только такие и стоят на полках в магазинах. И тогда мы попросили немецких ученых создать для нас порошок, в котором буферных веществ — минимум. Поэтому килограмм порошка Faberlic заменяет три с половиной килограмма порошка обычного. Технологически сделать компактный, биоразлагаемый, бесфосфатный порошок было не так просто, пришлось подумать, но мы видели перед собой цель — разгрузить наших женщин в буквальном смысле слова. Дать им качественный и при этом недорогой продукт.

— Какую цель вы преследуете, выходя на рынок одежды?

— Да ту же самую — радовать и удивлять! Некоторое время назад я ждал, что на рынке одежды появятся национальные чемпионы, такие как Faberlic в косметике или, допустим, Splat в зубных пастах. И вот появился Bosco с русскими олимпийскими вещами — симпатично, но для нашей целевой аудитории дороговато. Есть Gloria Jeans — у них хорошая цена, но подавляющее большинство вещей — так называемый базовый гардероб: рубашки, джинсы, футболки. А нам хотелось предложить людям что-то яркое, радующее, модное и небанальное, дизайнерское!

— И при этом недорогое?

— Да, обязательно!

— А это возможно — дизайнерское и недорогое?

— Если поставить такую цель — конечно. Мы поставили и последовательно к ней идем. Наша первая коллекция была слишком дорогая, и при этом в ней было мало дизайна. Во второй дизайна было уже больше, у третьей была отличная цена и хороший дизайн, но мы ничего не заработали. И наконец вот сейчас, к четвертой коллекции, мы научились делать интересные вещи по невысоким ценам так, чтобы зарабатывать.

— То есть все-таки цель не только в том, чтобы порадовать наших женщин?

— Желание получить прибыль само по себе не может быть целью. Но без эффективной экономической модели ни одна компания долго не живет. Это взаимосвязанные вещи — большая цель, то, ради чего ты все это делаешь, и прибыльность предприятия.

Производство Фаберлик

— Какой у вас был коммерческий расчет?

— Ввяжемся в бой, а там посмотрим.

— А если серьезно?

— Всех женщин в нашей страны можно разделить на три группы покупателей. Пять процентов слишком круты, чтобы верить, что хорошие помада, тушь или крем могут стоить триста рублей, а красивое платье — от тысячи до двух. С другой стороны, теперь есть уже, наверное, 30 процентов тех, для кого наша продукция слишком дорога. Остается 65 процентов людей, которые обладают вкусом и пониманием качества, но не готовы переплачивать. Вот это и есть наша целевая аудитория, та же, кстати, что и в косметике. А это большинство.

— То есть вам удалось стать таким своеобразным «глашатаем большинства», умеющим учитывать не только его вкусы и желания, но еще и возможности. Каким образом?

— Мы умеем работать с себестоимостью. Это опыт мы приобрели сначала в косметике, затем в бытовой химии. Теперь активно пользуемся им, войдя на рынок одежды.

Фаберлик. Концепция ежа

— В чем же фокус?

— Прежде всего в производстве. Если ты заказываешь продукт у кого-то, значит, рычаг управления себестоимостью не у тебя, следовательно, у тебя нет точки силы. Даже при том, что сейчас у нас в косметике большая доля импортных комплектующих, от сырья до упаковки, и лишь небольшая часть ингредиентов рублевая, все равно у нас остается большое рублевое плечо. Это в первую очередь оплата труда (рублевые зарплаты) и минимальные расходы на поддержание собственной инфраструктуры, аренда которой обошлась бы в разы дороже. Собственное производство увеличивает закупочную мощь: за счет объема и за счет того, что мы до тонкостей знаем бизнес наших поставщиков. Мы всегда вникаем в формулы, которые нам предлагают, потому что на рынке много продуктов, про которые профессионалы говорят: «хороший вазелин ничем не испортишь», — то есть они пустые, хотя и дорогие. А когда ты сам производишь, ты контролируешь каждую мелочь, встречаешься с европейскими, японскими лабораториями, и они тебе рассказывают, как что устроено. Такая экспертность дает возможность покупать эффективные формулы в два-три раза дешевле. Сейчас эту экспертность мы набираем и в одежде.

— Производить ее вы тоже собираетесь в России, на собственном заводе?

— В скором времени — да.

— А как насчет разработчиков? В вашем каталоге детской одежды ее автором значится итальянский дизайнер. Вы и дальше собираетесь прибегать к их услугам?

— Когда мы только начинали работать с одеждой, то в первую очередь обратились к тем, кого считали лучшими в этой сфере, — к итальянцам. Но вскоре поняли, что дизайнеров среди них вовсе не так много, как мы думали. Большинство — стилисты, которые просто интерпретируют чужие решения. А дизайнеры есть и у нас. Алена Ахмадуллина, например. Она делает свое, почерковое. Недавно мы организовывали пресс-завтрак в честь нашей с ней коллаборации, и журналисты, увидев коллекцию, говорили: «Мы не верим, что это будет продаваться за две-три тысячи рублей. Вы нас обманете, и в реальности цены будут выше». Мы отвечаем: «Вот каталоги, все, что вы здесь видите, — из промышленной серии. У нас нет такого, что одну коллекцию мы делаем для показа, а другую для продажи».

— Ваши рекламные ролики обещают вещи от 999 рублей… И вам удается выдерживать качество?

— Мне тут недавно знакомые сказали: «Мы что-то не поняли: по телевизору смотрим передачу про школьную форму, там обычные брючки стоят две тысячи, ни разу не интересный пиджачок — три. Мы даже приуныли. А потом видим рекламу ваших бомберов за 999 рублей — это что, реально?» Реально. Мои дети носят нашу одежду с удовольствием. Качество ткани у нее отличное. И стоит недорого.

— Давайте подытожим: вы нащупали две точки силы компании — новые товарные категории и управление себестоимостью благодаря экспертности в своей нише и собственному производству. Правильно?

— Есть еще третья точка — люди в команде. До сегодняшних 14 миллиардов годовой выручки Faberlic прошел путь фактически с нуля. Поэтому мы знаем: любой переход на новый качественный уровень — это всегда трансформация. Иначе просто невозможно оставаться интересным для своих покупателей. Как происходят эти изменения? Человеческий мозг так устроен, что привычное мы считаем лучшим. Поэтому у владельца компании всегда есть риск начать ходить по кругу собственных же удачных решений. Но чтобы расти, нужно уметь видеть пространство вариантов, нужно, чтобы был кто-то, кто подкидывает гипотезы твоего будущего. Конечно, можно черпать идеи и из книг, но лучше, когда в компании появляются агенты изменений — новые люди.

— Вы имеете в виду людей, пришедших из других компаний?

— Не обязательно. Агентами изменений могут быть и те, кто вырос внутри компании. За девятнадцать лет существования Faberlic кто-то пришел, кто-то ушел, кто-то изменился. Изменилась команда Faberlic за все эти годы совместного хождения по творческим мукам. Неизменным осталось только одно — постоянный творческий поиск. Человеческий капитал — слово смешное, но в нем много правды. Иногда один человек с новым, неожиданным взглядом на устоявшиеся вещи может изменить компанию, вывести ее на новый уровень. Казалось бы, в системе прямых продаж интернет не главное, а у нас сейчас 60 процентов всех заказов выполняется через сайт, а в Москве — 80 процентов. Или вот еще пример: в логистику к нам пришел человек из компании-конкурента и говорит: «А почему у вас вот этого нет?» Мы говорим: «Действительно, почему?» Или: «А вы не думали сделать это вот так?» Мы: «Ну-ка, что ты сказал?» Более того, на новом месте он стал выдавать новые идеи. Я говорю: «Не может быть, чтобы в компании X, откуда ты пришел, так было». Он: «В компании X такого и нет, это я придумал уже тут, для нас».

— Бизнес-акселератор Faberlic был создан именно для этого — притока свежих идей и новых людей?

— Да, это тоже способ искать интересное и новое.

— По поводу бизнес-акселератора. Вы не собираетесь использовать его для развития инноваций в более широком смысле, например в производстве ингредиентов для той же косметики, чтобы продолжить работу с себестоимостью, перенося производство сложных продуктов в Россию и за счет этого получая возможность непосредственно влиять на это производство?

— Это очень хорошая идея! Мы не думали об этом так. Пока делаем своего рода марш-броски в сторону себестоимости, а вы предлагаете системно идти. Тем более что единичные подходы могут ничего и не дать. Вот есть Ходыженский район в Краснодарском крае, раньше это был такой русский Грасс, там выращивалась почти вся роза, которая шла в парфюмерную промышленность. В 90-е годы это предприятие купили, но ничего не сделали, поля забросили, а все медное оборудование продали на цветные металлы. Мы посчитали, сколько нужно денег, чтобы все восстановить, вырастить эту розу и самим изготавливать розовую эссенцию, и поняли следующее: потреблять мы можем максимум процентов сорок от того, что будем производить, остальное надо кому-то продавать. Но у нас рук не хватит, потому что продавать эссенцию — это другая специфика. Есть и другой момент: себестоимость — это всегда большие батальоны. Большие любят работать с большими. Мы пробовали работать с маленькими — ничего не получается, потому что они не управляют качеством.

— Кто приходит в ваш акселератор?

— Мы приглашаем стартапы, которые разрабатывают новые продукты, технологии и IT-решения в сфере красоты, моды, стиля, питания и товаров для семьи и дома. На сегодняшний день поступило 300 заявок. 100 команд прошли обучение онлайн, 30 проходят акселерацию очно. Сейчас эти предприниматели тестируют и дорабатывают свои идеи с бизнес-менторами. В ноябре мы уже сможем рассказать о первых результатах работы акселератора.

— На самом деле у вас складывается модель бизнеса, состоящая из трех частей: торговли, управления себестоимостью и инновационности, или, как вы говорите, «новаторства». Что из этого является ядром данной модели?

— В известной книжке Коллинза Good to Great (Джим Коллинз. «От хорошего к великому». — «Эксперт») есть схема, «концепция ежа». Эта схема состоит из трех сфер, на пересечении которых образуется ядро. Не что-то одно является ядром, а остальное орбитами, а пересечение. Вот и наше ядро может быть на пересечении этих трех вещей: первое — наша аудитория, которую мы стараемся постоянно завоевывать, второе — работа с себестоимостью, то есть экономический момент, а третье — чтобы было интересно.

Детская одежда Фаберлик

Детская одежда — один из главных драйверов роста компании. Первую коллекцию, состоявшую из 400 тысяч экземпляров, раскупили за три дня.

Детская одежда от Фаберлик

— Вот это ваше «чтобы было интересно» и есть главный секрет успеха Faberlic?

— Как человек, много лет работающий на рынке косметики, уверяю вас: не существует «секретного ингредиента». Важна вся совокупность элементов. Нельзя выделить что-то и сказать: мы стали тем, кем стали, вот по этой причине. Важна ли команда, способная привносить новые идеи? Да. Важно ли иметь собственное производство, чтобы иметь запас по себестоимости? Конечно. Нужно ли давать рекламу? А как без нее?! Мы у себя в Faberlic даже вывели свой метод: потыкаться, навалиться, нахохлиться. «Потыкаться» означает всегда находиться в поиске чего-то нового, захватывающего, интересного. «Навалиться» — это вложиться в успех всем, чем только можешь и не можешь. Не выбирать — выпустить новинку или дать рекламу, а сделать и то и другое. Это неизбежно создаст новую волну спроса. «Нахохлиться» означает подтянуть всю инфраструктуру под новую реальность, новый товар. Когда мы начали торговать стиральным порошком, то создали очередную волну спроса и — чисто теоретически — могли бы почивать на лаврах. Вместо этого мы начали вкладывать деньги в укрепление «тылов». Один тот факт, что упаковка порошка тяжелее помады, потянул за собой целую цепочку изменений: мы перестроили склады, пересмотрели логистику, транспортные расходы…

Производство Фаберлик

Десять лет назад в цехе Faberlic по производству декоративной косметики работало 100 человек, которые делали 300 тысяч упаковок косметики в месяц. Теперь здесь работает 30 человек, которые производят 3 миллиона упаковок. Оборудование — южнокорейское.

Интервью с президентом компании Faberlic Алексеем Нечаевым

— И все это ради того, чтобы порадовать 65 процентов населения России?

— Вы знаете, в Бразилии есть три национальные гордости: карнавал, футбол и компания Natura — парфюмерно-косметическая компания, которой на своем рынке удалось обойти мировых гигантов с огромным опытом и огромными бюджетами. Просто потому, что бразильцы любят ее и считают своей. По-моему, это вдохновляющая цель — сделать что-то хорошее для своей страны.

Источник expert.ru


05.01.2017